Scoren in de bestuurskamer

SCOREN IN DE BESTUURSKAMER IS GEEN SINECURE, zeker niet als de wensen van de topspelers (ceo, cfo en cio) hemelsbreed uit elkaar liggen. Vaak zitten managers zich echter zelf in de weg, waarbij ze hun scoringskansen al bij voorbaat reduceren of zelfs helemaal om zeep helpen. Met een aantal specifieke ingrepen kunnen managers hun effectiviteit tegenover hun collega-managers en hun personeel vergroten, aldus directeur Linda Houthoff van het training- en coachingbureau Houthoff. “Dat geldt zeker voor cio’s, die nogal eens de neiging hebben teveel te leunen op hun technische technologische snufjes, en daardoor de servicegerichtheid, de openheid naar buiten toe, uit het oog verliezen.”

Houthoff bespeurt bij vrijwel alle managers een overschatting van het eigen zelfbeeld. “De meeste denken dat ze verschrikkelijk goed zijn, maar als dan vervolgens aan collega-managers of medewerkers wordt gevraagd of dat ook klopt, komt er vaak een stuk genuanceerder beeld naar voren, inclusief vele feilen.”

Voor veel managers is het dan ook nogal schrikken geblazen, als ze voor het eerst onderworpen worden aan een coachings- of trainingssessie van Houthoff. Zijn ze de ‘schaamte’ eenmaal voorbij. dan kunnen ze gaan werken aan het beter benutten van hun managementcapaciteiten. Houthoff: “Je kunt er gevoeglijk vanuit gaan dat er binnen de bestuurskamer sprake is van een machtsstrijd en een machtsverschil. De cio staat in de hiërarchie nu eenmaal lager dan de ceo. Hij of zij zal dan ook meer zijn best moeten doen om de topman van zijn of haar gelijk te overtuigen.”

Krachtige opstelling

De cio kan zijn invloed op de besluitvorming volgens Linda Houthoff verbeteren door zowel empowerment als connection. Bij het eerste gaat het erom dat hij zich ”krachtig opstelt”. En dat betekent niet alleen een assertieve houding, maar ook een goede, doortimmerde voorbereiding. “De CIO moet in de bestuurskamer in heldere bewoordingen zijn doel kunnen omschrijven. Sommigen hebben nogal eens de neiging langdradige betogen te houden, met tal van zijwegen. De aandacht van de medemanagers brokkelt dan snel af.”

Ook van belang is dat de CIO eventuele obstakels tijdens de managementbesprekingen niet beschouwt als bedreigingen maar juist als uitdagingen. “Sommige managers hebben te snel de neiging het bijltje er bij neer te gooien als ze met tegenargumenten worden geconfronteerd.”

Naast een krachtige opstelling is connection - de capaciteit om zich in te leven in de problemen en wensen van de ander - van even groot belang. “Veel managers maken de fout uit te gaan van hun eigen belevingswereld en belangen binnen een bedrijf. Door je te verplaatsen in de problemen van andere managers, kun je ook beter inspelen op hun argumenten. Weet je bijvoorbeeld dat de ceo op ict-bezuinigingen aanstuurt, is het slim om eerst zijn argumentatie aan te horen. Op die manier kun je vervolgens toch je invloed uitoefenen op een zo gunstig mogelijke regeling. Dit werkt doorgaans beter dan een patstelling.”

Voor het ontwikkelen van het connection traject zal de cio volgens Houthoff meer uit zijn schulp moeten kruipen en meer een soort relatiemanager moeten worden. “Hij zal zijn collega-managers en medewerkers meer moeten inspireren, bijvoorbeeld door het ontvouwen van een heldere langetermijnvisie en het regelmatig vermelden van de resultaten via tussenrapportages.”

Non-verbaal

Niet alleen verbaal, ook non-verbaal moet de cio zijn mannetje staan, wil hij het maximale effect bereiken. “Zorg dat je tijdens een betoog uitstraalt dat je volledig achter je argumentatie staat. En dat doe je dus niet door enigszins uitgezakt achterover te leunen. Geen nonchalance, maar wel een stevige én ontspannen houding, met het lichaam en de schouders naar voren gedrukt. Daarmee straal je uit dat je alert en vastberaden bent.”

Een enthousiasmerende cio met een duidelijke visie, een inspirerende stijl en een pro-actieve houding, heeft volgens Houthoff de beste papieren om in de bestuurskamer het maximale effect bereiken.

In deze omschrijving kan directeur Marius Rietdijk van het management-trainingsbureau Quo Behavioural Systems zich grotendeels vinden. “De cio moet zich realiseren hoe hij zich tegenover zijn medemanagers het beste kan verkopen. Hij moet als ondersteuner van het managementteam begrijpen wat zijn toegevoegde waarde is. En dat betekent dat hij exact op de hoogte moet zijn van wat er op zijn afdeling gebeurt, en dus daarover ook voortdurend moet communiceren met zijn medewerkers. Vervolgens kan hij met die wetenschap in de hand zijn visie ontvouwen binnen de raad van bestuur; een visie die qua haalbaarheid dus moet aansluiten op het afdelingsniveau.”

De ideale cio fungeert volgens Rietdijk als coördinator tussen de raad van bestuur en zijn eigen afdeling. Vanuit de rvb wordt nauwkeurig omschreven doelen gesteld en het is belangrijk resultaten terug te koppelen naar de afdeling.

Schouderklopjes

Het belangrijkste is hoe de cio zijn medewerkers weet te motiveren; hoe hij op een zo effectief mogelijk wijze het beste uit hen weet te halen. Rietdijk: “Een manager doet zijn werk pas goed als hij anderen beter kan laten functioneren.” Hierbij raken we de kern van Quo Behavioural Systems’ methodiek: gedragsverandering, gebaseerd op de zogeheten conditioneringstheorie. Rietdijk: “Managers zijn zich vaak niet bewust van het effect dat hun gedrag op anderen heeft. In veel organisaties – en in Nederland geldt dat zeker ook - wordt er eerder bestraft dan beloond: medewerkers worden eerder aangesproken op de zaken die ze fout doen dan die ze goed doen. Dit hangt nauw samen met het idee dat het uitdelen van complimentjes lui maakt. Maar de gevolg van de straffende stijl is nu juist dat medewerkers sneller gedemotiveerd en minder betrokken raken, en dus uiteindelijk minder hard voor je gaan lopen.”

Hij verwijst daarbij naar Amerikaanse bedrijven, waar het stimuleren van de prestaties via het gericht uitdelen van schouderklopjes veel meer gemeengoed is.. Voor de duidelijkheid: dat belonen hoeft echt niet altijd in de vorm van een extra geldbonus of een hoger salaris. Liever juist niet. De waardering wordt net zo goed beloond met een uitstapje voor de ict-afdeling.”

DE DO’S EN DONT’S VOOR CIO’S van Linda Houthoff:

‘Zie obstakels als uitdagingen’
Do’s

• Bereid uw presentatie goed voor; weet wat u wilt zeggen, weet wat uw doel is. Een goed doortimmerd betoog waar u echt achter staat dwingt respect af;
• Stel u flexibel op en denk constructief mee over een (deel)oplossing;
• Zie obstakels in het gesprek als uitdagingen;
• Wees echter ook assertief; aangedragen oplossingen moeten wel technisch haalbaar zijn en passen binnen het bedrijfsbeleid;
• Ondersteun uw betoog met de juiste lichaamstaal; stevig én ontspannen, enthousiasmerend én vastberaden.

Daarnaast:

• Ontwikkel een visie voor de lange termijn en draag uw visie uit;
• Bouw een relationeel netwerk op en onderhoud uw netwerk;
• Stel het bedrijfsbelang centraal in uw adviezen bij de aanschaf van bijvoorbeeld een nieuw systeem;
• Breng regelmatig de bedrijfstop op de hoogte van de voortgang van uw zaken. Zo bewerkstelligt u betrokkenheid en committment.

Dont’s

• Lange betogen met veel zijpaden, zonder daarbij te letten op de reacties van de toehoorders;
• Geen ruimte geven voor interactie;
• Ziet u op tegen presentaties? Heeft uw last van spreekangst? Zoek een mentor of een coach;
• Kritiek of weerstand niet serieus nemen;
• Gefixeerd zijn op de nieuwste technologische hoogstandjes;
• Afwachten en niet reageren op uitleg;
• Vasthouden aan ingenomen standpunten en zienswijze;
• Oplossingen alleen in de technische hoek zoeken.

(Bron: Houthoff Training & Coaching – www.houthofftrainingen.nl)

DE CHECKLIST VOOR CIO’S van Marius Rietdijk:
‘Een manager doet zijn werk pas goed als hij anderen beter kan laten functioneren.’

Stap 1. Specificeren

• Beschrijf eerst alle relevante prestaties
• Zorg ervoor dat de geselecteerde prestatie observeerbaar, betrouwbaar, beheersbaar en meetbaar is gemaakt
• Kies een actieve prestatie

Stap 2. Meten

• Bepaal wie de gegevens verzamelt
• Bepaal of zelfregistratie mogelijk is

Stap 3. Analyse

• Som de antecedenten op van de huidige prestatie
• Som de consequenties op van de huidige prestatie

Stap 4. Feedback

• Koppel resultaten zowel per afdeling als individueel terug
• Presenteer de feedback in een aantrekkelijke grafiek

1. Die snel te begrijpen is
2. Die zichtbaar en toegankelijk is
3. Die netjes en kleurrijk is
4. Zorg voor afwisseling

• Geef (negatieve) individuele feedback onder vier ogen
• Geef de feedback zo snel mogelijk na de prestatie
• Laat de feedback verzorgen door de leidinggevende in plaats van door een staffunctionaris
• Geef positieve feedback in plaats van negatieve feedback
• Relateer de feedback aan een (sub-)doel
• Zorg dat de feedback een antecedent is voor beloning

Stap 5. Doelen stellen

• Houd bij het stellen van doelen rekening met een nulmeting
• Betrek de medewerkers bij het stellen van doelen
• Splits een voorlopig einddoel op in subdoelen, waarbij het eerste subdoel net ligt boven het niveau van de nulmeting

Stap 6. Belonen

• Betrek de medewerkers bij het bepalen van hun beloningen
• Bepaal verschillende tastbare en sociale beloningen, zodat verzadiging wordt vermeden
• Maak om verzadiging te vermijden gebruik van een variabel beloningschema
• Houd er rekening mee dat directe beloningen effectiever zijn dan toekomstige beloningen
• Zorg dat de beloning betrekking heeft op de belangrijkste resultaten en gedragingen die tijdens de specificatiefase zijn vastgesteld
• Zorg dat pas wordt beloond nadat de prestatie is geleverd (vooraf is omkoping)
• Zorg dat de beloofde beloning na de prestatie inderdaad wordt gegeven (anders manipulatie)
• Koppel sociale beloningen aan een materiële beloning
• Als de prestatie wordt geleverd beloon dan alleen, straf niet
• Beloon overvloedig
• Wees oprecht bij het geven van beloning
• Geef iedereen een kans om beloond te worden
• Bepaal of het belonen inderdaad leidt tot het bereiken van (sub) doelen